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福建自考管理学原理复习重点(3)

来源: 发表时间:2021-09-28 15:34:59 点击:
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  第一章:管理与管理学

  1.管理:组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动,使他认同自己一起实现既定目标的活动过程。

  2.管理的基本特征:1)管理是一种文化现象和社会现象。管理存在的必要条件(两个人以上的集体活动,一致认可的目标)。管理的载体是组织。2)管理的主体是管理者。3)管理的任务、职能与层次。(任务:设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出,实现既定目标。职能:计划、组织、人员配备、领导、控制。层次:上层、中层、基层)。4)管理的核心是处理好人际关系。

  3.管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点,它反映的是(必要性和目的性)。管理的二重性是指管理的(自然属性【生产力】、社会属性【生产关系】)

  4.管理学是一门系统地研究管理过程普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学的特点包括(一般性,多科性,历史性,实践性 ),管理学的学科性质是(边缘科学 )。管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性,这一论述表明了管理的(实践性 )

  5.系统的特性:整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的(整体性)。系统的观点:整体、“开放性”与“封闭性”、封闭则消亡、模糊分界、保持“体内动态平衡”、信息反馈、分级、不断分化与完善、等效。

  第二章:管理学的形成与发展

  1.泰罗的科学管理理论出现在(19世纪末20世纪初),是管理学形成的标志。19世纪末到20世纪30年代出现的“管理运动”发生在(美国 )。新古典管理理论的形成发展主要是(从20世纪初到20世纪30年代), 20世纪90年代后,出现了以学习型组织理论为代表的理论,如卓越绩效模式、六西格玛、业务流程再造、标杆超越法。这些理论和方法共同的特点有(创新、突破式改进)

  2. 古典管理理论阶段的代表性理论是(科学管理理论 )。在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是(科学管理理论)。泰罗被称为“科学管理之父”。科学管理理论的要点有:1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率;2)配备“第一流的工人”;3)使工人掌握标准化操作方法,使用标准化工具;4)实行差别计件工资制;5)工人和雇主双方都必须来一次(心理革命);6)计划职能同执行职能分开,变经验工作方法为科学;7)实行职能工长制;8)管理控制上实行例外原则。

  3. 20世纪初,提出图表系统法的人是(甘特);吉尔布雷斯动作专家。

  4.管理过程学派的创始人是(法约尔);管理过程学派基本观点:1)管理是管理是一个过程,让别人与自己一道去实现既定的目标,2)管理的职能有5个:计划、组织、人员配备、指挥、控制;3)管理职能具有普遍性;4)管理应具有灵活性,因地制宜。

  5.管理过程理论之父法约尔提出企业六项基本活动:技术、商业、管理、财务、核算、安全;管理五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制;管理十四项基本原则:P38

  6.组织理论之父韦伯指出,任何组织都必须以某种形式的权力为基础才能实现目标,理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力。作为理想组织体系基础的纯粹形态的权力是(理性—合法的权力)。理想行政组织体系的特点:明确的分工、自上而下的等级系统、人员的考评和教育、职业管理人员、遵守规则和纪律、组织中人员关系完全以理性准则为指导。

  7.梅奥,霍桑试验:1924-1932,美国国家研究委员会和西方电气公司合作在霍桑工厂进行的一系列试验。霍桑试验的结论:职工是“社会人”、企业存在“非正式组织”、新型的领导能力在于提高职工的满足度、存在霍桑效应(对环境的新奇与兴趣导致较佳的成绩)。

  8.行为科学:个体行为、团体行为、组织行为。在行为科学理论的分支中,有关个体行为的理论包括(激励理论、企业中的人性假设理论),关于人的需要、动机和激励理论包括:激励内容理论-需要层次论、双因素理论、成就需要理论;激励过程理论-期望理论、波特-劳勒模式;激励强化理论。团体行为理论:团体动力、信息、交流、团体及成员相互关系。组织行为理论:领导理论(性格、行为、权变)和组织变革和发展理论。

  9.社会合作学派:巴纳德、贝克(组织结合力:职能规范系统、职位系统、沟通系统、奖惩制度、组织规程);群体行为学派:最早代表人物和活动是梅奥、霍桑试验,阿吉里斯提出“不成熟—成熟交替循环模式”;决策理论学派的代表人物是西蒙,管理就是决策;权变理论学派形成的基础是经验主义学说,认为企业管理没有什么一成不变、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。

  10.外部环境变化是战略管理受重视的根本原因。3C:变化、顾客、竞争,描述经济和社会环境基本轮廓。战略管理是组织制定和实施战略的活动过程,其核心是确保组织的自身条件与外部环境相适应,求得组织长期稳定发展。特点:系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性。

  11.美国通用电气公司菲根堡姆提出全面质量管理。一个组织以质量为中心,以全员为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。特点:以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

  12.学习型组织特征:领导远见、讲求战略、组织结构扁平化、信息在组织内分享、强的组织文化。

  第三章:管理环境、社会责任和管理道德

  1.一般环境:亦称宏观环境,主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境。属于一般环境中最为活跃、变化最快的环境要素是(科技环境);社会文化环境中有些因素内化成企业文化:表层(职工风貌、产品形象、厂容、厂歌、厂旗)、中层(规章制度、组织结构)、深层(理想信念、道德规范、价值取向、行为准则)。

  2.具体环境:产业环境或行业环境,顾客(组织所提供的产品或服务的购买者,决定组织的成败)、供应商、竞争者、其他。

  3.环境的不确定性影响组织管理者,依据环境的复杂程度和变化程度,可以将组织环境划分为:简单稳定环境(容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商)、简单动态环境(唱片公司、玩具制造商、服装加工企业)、复杂稳定环境(医院、大学、保险公司、汽车制造商)、复杂动态环境(电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商)。不确定性最高的是( 复杂和动态的环境)

  4.社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的责任和义务。主要内容。P82。

  5.管理道德:组织管理者做出决策或采取行动所依据的准则。一个人道德发展:前惯例阶段、惯例阶段、原则阶段。影响管理道德的因素包括(管理者个人特征、组织结构、组织文化、道德问题的强度)

  第四章:计划工作概述

  1.计划工作,就是根据实际情况,提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。具体内容包括(5W1H,做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做)

  2.计划工作的特点:主导性、目的性、普遍性(计划工作的核心是决策)、经济性(投入与产出之间的比例)。

  3.计划工作的意义。1)弥补不肯定性和变化带来的问题;2)有利于管理人员把注意力集中于目标;3)有利于更经济地进行管理;4)有利于控制。

  4.按计划涉及范围:上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划;按企业职能:生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训;按计划内容:专项计划、综合计划 ;按时间:长期计划、中期计划、短期计划;按表现形式:使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

  5.计划工作的步骤:估量机会(计划工作的起点)、制定目标、确定前提条件(实施时预期环境)、确定可供选择的方案、评价方案、选择方案、制定派生计划、用预算使计划数字化。

  6.计划工作的原理:限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理。

  7.限定因素指的是指妨碍目标实现的因素,在计划工作中越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素,就越是能够准确地、客观地选择可行方案。

  8.许诺原理是指任何一项计划都是对某项工作所做出的许诺,许诺大,所需的时间长,实现目标的可能性小。一般承担者任务越多,计划工作期限越长。

  8.灵活性原理:计划工作中体现的灵活性越大,则由于未来意外事件引起的损失的危险性越小。制定计划时要有灵活性,要留有余地。是计划工作中的最主要原理,是使计划本身具有适应性。灵活性限制条件P98。

  9.改变航道原理:管理实践中,经常会出现计划往往赶不上变化的现象,故需要调整计划或重新制订计划,这遵循的是改变航道原理。目的是使计划执行过程具有应变能力。

  第五章:目标与战略

  1.目标:根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标的性质:SMART,S-具体明确specific,M-可度量measurable,A-可实现achievable,R-相互关联relevant,T-时间限定timebond。目标分为突破性和控制性目标,具有纵向性、网络化、多样性、时间性、可考核性。

  2.突破性目标:使生产经营水平达到前所未有的水平。某企业产品合格率目前在92%左右,计划提高产品质量,将合格率提高到96%,这个96%称为突破性目标。控制性目标:使生产经营水平维持现有水平。某企业产品的合格率目标原定为98%,计划本期仍维持在原水平上。98%的目标属于控制性目标。

  3.目标的纵向性:目标是分层次的。1)环境层-社会加于企业的目标;2)组织层-作为一个利益共同体或系统的整体目标;3)个人层-组织成员的目标。巴纳德提出效果和效率两分法。个人愿意为组织贡献的意愿强度受个人感受到的满意度影响。

  4.目标在管理中的作用:为管理工作指明方向、激励作用(明确目标才能调动潜力,达到目标才能产生成就感和满意感。目标要符合需要,具有挑战性)、凝聚作用、是考核管理人员和员工绩效的客观标准。

  5.目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。二十世纪五十年代后期出现于美国。在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成。1954年德鲁克在《管理的实践》中首先提出“目标管理和自我控制”。

  6.目标管理特点:目标管理是参与管理的一种形式、强调“自我控制”、促使下放权力、注重成果第一方针。

  7.目标管理过程:建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价。

  8.目标管理的局限性:目标管理的原理和方法往往宣传得不够、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚、目标难以确定、目标一般是短期的、不灵活的危险。

  9.战略的重要性(P111)。“制定战略”直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开。核心是正确地提出和回答问题。

  10.外部环境分析包括一般环境分析(PEST政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素)和产业环境分析(是对企业经营活动有直接影响的外部环境。包括产业组织分析、市场细分和竞争对手分析)。

  11.产业分析:波特-五种竞争力量模型:潜在替代产品的开发、供应商议价力量、购买者议价力量、潜在新竞争者的进入、企业间竞争。

  12.竞争对手分析:竞争对手长期目标和战略分析、技术经济实力和能力分析、经营状况和财务状况分析、领导者和管理背景分析。

  13.企业核心能力:竞争对手无法迅速模仿的能力,是企业获得竞争优势的关键。

  14.战略设计和展开。使命(社会对该组织的基本要求,各种有组织的集体活动,都应当有一个使命,表明组织是干什么的,应该干什么。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责)、目标、战略(为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针,以及资源配置等提出的总体规划)、政策(组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想和行动的方针和明文规定)、项目(战略目标的具体展开)、预算(数字化的计划)、程序(规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法)、规则(针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。)

  15.战略类型:P120前向一体化(获得分销商所有权或加强控制)、后向一体化(获得供方所有权或加强控制)、横向一体化(获得竞争者所有权或加强控制)、市场渗透(更大的营销努力来提高现有产品市场份额)、产品开发、市场开发(现有产品服务打入新市场)、集中化多元经营(增加新的但与原业务相关产品服务)、混合式多元经营(增加新的但与原业务不相关产品服务)、横向多元经营(为现有用户增加新的不相关产品服务)、合资经营、收缩(减少成本或资产对企业重组)、剥离(部分售出)、清算(将公司资产全部售出)。

  16.波特-三种竞争战略:总成本领先战略(以低成本取得行业中的领先地位,麦当劳)、差异化战略(使企业在行业中别具一格,具有独特性,并且利用有意识形成的差别化,建立起差别竞争优势,以形成对“入侵者”的行业壁垒,并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化增加的成本。方式:树立品牌形象、设计产品技术特点、性能特点和顾客服务等)、集中化战略(主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品。前提:业务专一化能以更高效率、更好效果为某一狭窄战略对象服务,从而在某方面超过宽业务范围的对手)。

  第六章:预测与决策

  1.预测:以过去的统计资料为基础推算未来市场需求,以昨天为依据估算今后,以已知预计未知的工作。作用:帮助认识和控制未来的不肯定性,使对未来的无知降到最低;使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致;事先了解计划实施后可能产生的结果。预测的步骤:提出课题和任务、调查收集和整理资料、建立预测模型、确定预测方法、评定预测结果、将预测结果交付决策。

  2.狭义的决策指选择方案。决策:为达到一定的目标,以两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策是管理的基础,是计划工作的核心;决策是各级、各类管理者的首要工作。正确决策的特征:有明确而具体的决策目标;以了解和掌握信息为基础;有两个以上备选方案;对控制的方案进行综合分析和评估;追求的是最可能的优化效应。

  3.例行问题:指重复出现的、日常的管理问题;例外问题:偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。决策类型:按决策对象内容分为程序化决策(最普遍的是惯例。决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序以致每当它出现时不需要再进行重复处理。结构良好的决策)和非程序化决策(过去尚未发生过,是一种例外问题,或因确切的性质结构尚捉摸不定,或因十分重要需要现裁现做的方式加以处理。结构不良的决策)。按评价的准则,可分为满意决策、合理决策、最优决策;按范围分战略决策和战术决策;按变量间关系分为肯定性决策、非肯定型决策和风险型决策;按依据分经验决策和科学决策;按主体分个人决策和群体决策。越是组织的上层主管人员,所做出的决策越倾向于非程序化、战略化、科学化、非肯定化。组织的下层主管人员所做出的决策倾向于程序化决策。

  4.决策有效性标准:最优决策(理性决策,泰罗。 最优决策的条件包括:问题清楚明确、目标单一明确(利润最大化)、所有方案已知、偏好清楚、一致、稳定、没有成本时间约束。)满意决策(有限理性决策,西蒙)、合理决策(孔茨,强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性。)

  5.预测方法:1)外推法:利用过去的资料来预测未来状态的方法。外推预测法主要应用于短期和近期预测。时间序列分析法是外推法中常用的一种,包括移动算术平均法(假定未来的状况与较近时期有关,而与更早的时期关系不大时。如用(4月实际值+5月实际值+6月实际值)÷3做为7月的预测值)和指数滑动平均法(通常情况下预测公式

的取值范围是0~1之间的小数)。2)因果法:研究变量之间因果关系的定量方法。回归分析预测法。3)直观法:主要靠人的经验和综合分析能力进行预测。德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”,美国兰德公司50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠,以德尔菲作为方法的名称。要点:记名投寄征询意见(背对背,消除专家间不良影响)、统计归纳、沟通反馈意见、多次反复(一般经过3-4轮)。

 

  6.时间序列预测法包括:单纯外推法、移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析法。直观型预测方法包括:头脑风暴法、德尔菲法、关连树法、先行指标法。计量模型预测法包括:回归分析法、单一方程模型法、联立方程模型法。

  7.决策方法:1)主观决策法:用心理学、社会心理学的成就,采取有效的组织形式,在决策过程中,直接利用专家的知识和经验,根据已掌握的情况和资料,提出决策目标和实现目标的方法,并做出评价和选择。优(特)点:方法灵便,通用性大,易被管理者接受,特别适合于非常规决策,同时有利于调动专家的积极性,提高他们的工作能力。局限性(缺点):缺乏严格论证、主观性强、容易受决策组织者个人倾向的影响。2)计量决策法:被称为决策“硬技术”是建立在数学工具基础上的决策方法,核心是建立数学模型。包括:边际分析法(若要实现“取得最大利润”的目标,应满足的条件是追加的收入等于追加的支出)、费用效果分析法、概率方法(主观概率法适用于非常规的不重复决策;客观概率可用于常规的重复决策)、效用方法、期望值方法(决策者对一个方案可能出现的正反两种结果,分别估计其得失数值,以其可能实现的概率加权,求得两项乘积的正或负的差额并进行比较而做出决定;决策树是期望值方法的一种)、博弈论方法、线性规划方法(解决多变量最优决策的方法)。

  8.计量决策方法的优点:提高决策的准确性、最优性、可靠性;使领导者、决策者从常规决策中解脱出来,把注意力集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面。缺点:对许多复杂决策来说,没有简便可行的数学手段;数学手段深奥难懂,决策人员不熟悉,掌握不易;采用数学手段或计算机,花钱多,不直接用于一般决策。

  第七章:组织工作概述

  1.组织工作:设计和维持一种有助于提高集体活动效果的组织结构的活动过程。

  2.组织结构:组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正式的框架,表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。结构一定程度上决定了功能或效能:石墨与钻石都是由碳原子构成的,但两者的性质有天壤之别。同样地,组织中分工协作体系的构建不同,其效率也不同。

  3.组织工作的内容(步骤):1)明确实现目标所必须的各种活动并加以分类,关系到组织中的职位或岗位设计;2)考虑管理宽度,引起组织分级的因素,牵扯到组织结构纵向划分;3)考虑部门划分的因素,各标志划分部门的优缺点,指定工作给既定部门要考虑的因素,牵扯到组织结构横向划分;4)上述划分和组合基础上,如何将组织中监督各单位的职权分散,牵扯到职权配置;5)从纵横两个方面对组织结构进行协调整合;6)根据内外部环境变化,对组织结构适当调整。

  4.组织工作的特点:组织工作是一个过程、组织工作是动态的、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

  5.影响组织结构选择的因素:技术(将组织的输入变为输出的转化过程)、外界环境(环境因素与组织结构之间存在着特定的关系。稳定的环境对应的是机械式结构,不稳定环境对应有机式结构)、组织规模(用正式雇员人数表示)、组织的生命周期(组织规模不是永远不变,四阶段:诞生、青年-全面扩张和成长、壮年-成长逐渐转为稳定、成熟-相对稳定;当组织由一个阶段发展为另一阶段时,它将变得更大、更机械、更分权)、组织战略(可以分为三层:整体战略、事业层战略、职能层战略。不同的战略选择一定程度上决定了最有效的结构类型。采用稳定战略,职权相对比较集中,管理宽度比较宽;采取防守型战略组织结构常常表现为高耸型,职权相对比较集中,管理宽度比较窄,倾向于按职能进行组织;成本领先战略注重效率和控制,集权程度较高。)

  6.组织工作原理:目标统一原理(组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标,组织结构就越合理有效)、分工协作原理(组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工,以及相互间的协调,组织结构就越是精干、高效。规定了组织结构中的管理层次分工即分级管理-每一层次有相应的责权和人才、部门分工即部门划分-应该有利于目标的完成和部门间协调、职权分工-直线职权、参谋职权、职能职权)、管理宽度原理(组织中管理者监督、管辖其直接下属的人数越适当,就越能保证组织有效运行)、责权一致原理(组织结构的设计中,之伟大职权和职责越是对等一致,组织结构就越有效。)、集权与分权相结合原理(对组织结构中职权的集权与分权的关系,处理得越是适中,就越是有利于组织的有效运行。集权的致命弱点是:稳定性差,适应性弱,无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息)、稳定性与适应性相结合的原理(越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就越能保证组织的正常运行)

  第八章:组织结构设计与类型

  1.职位设计:将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。专业化分工的优点:有利于提高人员工作熟练程度;有利于减少因工作变换而损失的时间;有利于使用专用设备和减少人员培训要求;有利于扩大劳动者来源和降低劳动成本。缺点:枯燥、单调、乏味造成人们早心理生理上的伤害。导致员工厌烦和不满情绪;工作间协调成本上升,影响总体工作效率和工作质量。

  2.当前职位设计做法:为克服过的专业化分工带来的弊端,采用职位扩大化(为了克服由于过度分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想,是工作的横向扩展)、职位轮换(让员工定期从一项工作更换到另一项工作上去)、职位丰富化(纵向充实和丰富工作内容,从增加员工对工作的自主性和责任心角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感)和工作团队(围绕着群体而不是个人进行职位设计)。

  3.职位设计要求:均衡地满足顾客、雇员及组织的利益。雇员满意是实现顾客满意的关键。除雇员、顾客满意,组织设计必须确保安全作业,产品和服务质量与价值,环境保护,过程、产品、人员持续改进,确保组织实现卓越绩效。哈克曼和奥海姆提出的职位特征模型颇有指导意义,用激励潜力分数(MPS)指标衡量职位本身对人们的激励程度。MPS=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈,这三项决定了工作的意义。得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极的影响。

  4.层次划分主要解决的组织问题是纵向结构问题。组织结构设计中,划分管理层次的主要原因是管理宽度的限制。层次划分:上层、中层、下层。上层主要职能从整体利益出发,对组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织目标和大致方针,称最高经营管理层或战略决策层。中层职能是为达到组织总的目标,为职能部门制定具体管理目标,拟定选择方案、步骤、程序,按部门分配资源,评价生产经营成果和制定纠偏措施,称经营管理层。下层:职能是按规定计划和程序,协调基层组织的各项工作和实施计划,又称执行管理层或操作层。安东尼结构:美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构,把经营管理分成:战略规划层(时间3~5年)、战术计划层(半年~2年)、运行管理层(周、月)。

  5.组织规模一定情况下,管理宽度与管理层次之间的关系成反。管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为扁平式结构。扁平结构的优点:缩短了上下级之间的距离;信息纵向流通快;管理费用低;管理者有较大自由和创造性,有满足感;有利于选择和培训下属。缺点:不能严密监督下级、上下级协调较差,管理宽度的增加,增加了同级间横向协调难度。高耸结构优点:管理严密、分工明确、上下级易于协调。缺点:协调工作增加,扯皮,管理费用高,上下级信息传递失真,上层对下层控制更难,影响下级人员积极性和创造性。

  6.管理宽度:管理幅度,指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。影响管理宽度的主要因素:管理者与其下属双方的能力、面对问题种类、组织沟通的类型及方法、授权、计划、组织的稳定性(一般说来,组织越稳定,管理宽度应该越大)。确定管理宽度的方法:1)格拉丘纳斯理论。区分了三种类型的上下级关系:直接的单一关系、直接的多数关系、交叉关系。根据格拉丘纳斯的上下级关系理论,管理宽度以算术级数增加时,主管人员与其下属之间存在的相互关系将以几何级数增加。2)变量依据法。研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量:职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。

  7.部门:组织中管理者为完成规定的所有权任务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分主要解决组织横向结构问题。部门划分方法:人数(最简单的划分方法);时间;职能(最普遍采用的划分方法。优点:遵循专业化原则,充分发挥专业职能;简化了训练工作,加强上层控制手段。缺点:隧道视野-由于各职能部门专业化,使职能部门的专业人员除本部门外,其余什么都不顾,就如同过隧道一样,除了本身领域外,其他什么都看不见。);产品;地区;服务对象;设备;其他。部门划分原则:力求最少;组织结构应具有弹性;确保目标实现;指派平衡;检查部门分设。

  8.直线型组织结构又称单线型组织结构,是最早使用、也是最简单的组织结构类型。特点:组织中每位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告;管理者在其管辖范围内有绝对职权。优点:结构简单;责任与职权明确;每个人只有一个直接上级,做出决定可能比较容易和迅速。缺点:组织规模大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能集中一个人承担,比较困难;全能管理者离职,一般无人替代;每个部门只关心本部门工作,部门间协调差。一般只适用于没有必要按职能实现专业化管理的小型组织。

  9.职能型组织结构:又称多线性组织结构,特点是采用按职能实行专业化的管理办法来替代直线型的全能管理者,上层主管下设立职能机构和人员,相应管理职责和权力交给这些机构,各职能机构在自己业务范围内直接指挥下属。优点:适应管理分工细的特点,能充分发挥职能机构的专业管理作用;吸收专家参与管理,减少上层管理者负担,使他们可以集中实现自己的职责。缺点:多头领导,容易造成管理混乱;职能机构从本单位业务出发考虑工作,不能很好配合,横向联系差;对环境变化适应性差,不灵活;强调专业化,不利于培养上层管理者。在实际工作中,实际上不存在纯粹的职能型组织结构。

  10.直线—参谋型特点:按组织职能划分部门和设置机构,实行专业分工;直线部门在自己范围内有决策权,对下属实行指挥和命令权,职能部门是直线的参谋,没有指挥命令权;高度集权。优点:直线部门都有参谋和助手,能有效管理,每个部门由直线人员统一指挥,满足统一指挥和严格的责任制度的要求。缺点:下级主动性积极性发挥受限制;部门沟通少,不能集思广益做决策;参谋和直线部门目标不统一,协调工作量大;难以培养熟悉全面情况的管理者;适应性差。对中小型组织比较适用。

  11.事业部制组织结构又称为“斯隆模型”,分权的事业部制管理原则是“集中政策,分散经营”,即在集中领导下进行分权管理,企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部即部门或分公司,各事业部实行独立经营、单独核算,适合大型的或跨国的企业公司。

  12.矩阵结构:组织结构中,既有职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。

  13.多维立体组织结构:在矩阵组织的基础上再加上其他内容,就形成多维立体组织。

  第十章:组织变革

  1.组织变革:组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织在不断协调外部环境和内部条件的过程中实现其目标,内部条件要适应外部环境要求,内部条件本身也在不断发展变化,在追逐组织目标的动态过程中,当内部条件和外部环境出现不和谐时,就产生变革的需要。变革的动因:外部环境和内部条件的变化。组织变革是对组织平衡状态的一种打破和一种新平衡状态的确立,根据这一观点,组织变革的过程包括:解冻阶段(促使人们转变原有的观念和态度,消除形成这些的原因或基础,让人们认识到变革的必要,将阻碍变革的因素减到最少)、变革阶段(引入新的信息,新的结构,人们开始从另外的角度认识问题)、再冻结阶段(新的状态需要加以冻结,这样才能使变革的成果得以保持)。

  2.组织管理者所能变革的主要领域:结构(包括对组织职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度)、技术(工作流程、方法、设备、设施)、人员(对员工的工作态度、期望、任职和行为)。

  3.抵制变革的原因:对于不确定性的恐惧、对于可能失去个人利益的恐惧。不认为变革复合组织的最佳利益。力场分析:常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。支持变革的力量:顾客要求、新管理团队、新竞争者;阻碍变革的力量:对能力的恐惧、对失业的恐惧、同事阻碍变革的压力、对现行行为或结果的奖励。减少阻力的方法:确保达成共同的变革愿景;对阻力做出一致的反应;认识到变革的情绪影响;灵活、耐心和支持;提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果;沟通变革目的和重要性;理解变革的各方面影响;沟通即将变革和不变革的部分;树立理想的行为模式。

  4.领导者在变革中的作用:超凡个人魅力的领导,激发强烈的群体感和团队精神,表达对追随者的高度期望和信任;另一类领导能持之以恒关注问题的重点,并善于以计划得当的方法处理问题,变革推动者必须充满自信,具有强烈的个人动力,清楚使命之所在,从整体上思考。

  5.职能碉堡:按职能分工的原则组织活动,不能适应新形势的需要,横向协调性差,一个个职能部门犹如林立的碉堡。每个部门只追求本部门的利益最大化,无人为整体、为顾客需要负责。过程观点强调组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”,已成为组织管理和变革的最核心概念。在过程链中,一个过程的输出成为另一个过程的输入。

  6.“六西格玛管理”的实质是对过程的持续改进,它是一种持续改进的方法论。最早起源于美国摩托罗拉公司。体现了“只有能够衡量,才可以实施改进”的思想。摩托罗拉公司创造性地引入“百万机会缺陷数(DPMO)”,“缺陷”指的是所有导致顾客不满的情况。6西格玛的质量水平对应着DPMO 3.4这一目标。

  7.六西格玛步骤:确定你所提供的产品或服务是什么;明确你的顾客是谁,他们的需要是什么;为了向顾客提供使他们满意的产品或服务,你需要什么;明确你的过程;纠正过程中的错误、杜绝无用功‘对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行。六西格玛循环也称MAIC循环。是针对既有过程进行的改良性活动。

  8.业务过程再造或企业再造:组织本身存在较大问题的场合,仅局限在既有过程进行的改良性活动无济于事,这时需要对组织的业务过程进行彻底的变革。20世纪80年代末兴起,代表人物:哈默、钱皮。特点:思维模式的彻底改变、以过程为中心进行系统改造、创造性地应用信息技术。

  第十一章:人员配备工作概述

  1.人员配备:对管理人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评,目的是配备合适的人员去充实组织机构中规定的任务,保证组织活动正常进行进而实现既定目标。人员配备是对组织中人员的配备,这里的人员指的是全体人员。组织成员成为保持组织战略竞争能力的唯一资源。人员配备要求采取开放的系统方法,系统方法把人员配备与管理的其它职能有机地联系成一体。

  2.人员配备的其重要性:是组织有效活动的保证(管理者是实现目标的关键人物-建筑师、指挥者、集合者、执行者);是组织发展的准备(人才是企业竞争成败的关键)。

  3.人员配备的原理有:职务要求明确原理(对主管职务及其相应人员的要求越是明确,培训和评价管理者的方法越是完善,管理的工作质量也是越有保证)、责权利一致原理(组织越要尽快地保证目标的实现,越是要使管理者的责权利一致。管理者必须有足够的权力去实施计划;这个权力很大程度上表现为自主程度;职责是管理者的工作任务,也是其义务;管理者必须得到精神上和物质上的相应待遇)、公开竞争原理(组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。人员配备时实行公开竞争的前提是人才必须能够流动。)、用人之长原理(管理者越是处在最能发挥其才能的职位上,就越能使组织得到最大的收益。美国管理学家德鲁克说:“倘若要所用的人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的组织”)、不断培养原理(任何一个组织,越是想要使其管理者能胜任所担当的职务,就越是需要去不断接受培训和进行自我培养。日本许多企业甚至明文规定培养合格接班人是晋升的条件之一。)

  4.目前国外常用的明确职务的方法是:比较法(评价管理者职位最常用的方法)、职务系数法(选好职务系数、然后确定权数和分值,以数字表示系数。评价基层管理职位时可以选择作为职务系数的项目有:教育程度、经验、智力和体力、责任和工作条件。比较普遍采用的的评价管理者职能的分值定级法之一是爱德华·海和同事提出的“指示图表”:所要求的技术知识、所要解决的问题、职责大小和范围)和时距判定法(适合于评价任何一种职位,最有创见和最有前途的主管人员评价方法,英国贾克斯提出,用分析某个职位所承担的工作来衡量该职位判定问题需要花费的时间长度。判定时距越长,则该职务所要付出的时间也越多)。

  第十二章:管理人员的选聘、考评和培训

  1.选聘管理人员应具备的基本条件是符合革命化、知识化、专业化、年轻化的要求,具体看管理愿望和管理能力。

  成功履行管理职能最基本的要求是强烈的管理愿望。希望从事管理的主观要求。

  管理者的管理能力指完成管理活动的本领,包括:认识问题、分析问题、解决问题能力,还包括整个管理过程中综合处理问题的能力,主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和组织发展两个问题上。

  2.选拔主管人员的方式,既可以考虑从内部提升,也可以考虑从外部招聘,但无论从内部提升,还是从外部招聘,都要鼓励公开竞争。 一般两种方式相结合。

  内部提升的优点是: 易判断被聘人员能否适应应聘岗位,可激励组织成员的进取心, 便于了解候选人的优缺点,更快地胜任工作,提高士气,判断投资收益。缺点:人员有限,近亲繁殖,积极性挫伤。

  外部招聘的优点是:有广泛来源以满足组织的需求,并有可能招聘到第一流人才、可避免“近亲繁殖”,给组织带来新的观念、可避免组织内没有提拔到的人积极性受挫、由于大多数应聘者有一定的经验,可节省培训时间和费用。缺点:不了解应聘者、应聘者不了解组织,内部人员丧失信心。

  3.常用测验:智力测验、熟练和适应性测验、职业测验、品格测验。

  选聘应注意问题:选聘条件要适当(基层管理人员的主要任务是监督执行;中层协调执行;上层决策控制);主持选聘的人要有较高素质和能力,具有伯乐式慧眼;候选人的潜在能力(彼得原理——提升过头);正确对待文凭与水平关系;敢于启用年轻人。

  4.管理人员考评:必要性:了解管理者工作质量;选拔和培训管理者的需要;完善组织工作和调整管理者职位的需要;奖励的合理依据。

  要求:指标要客观;方法要可行;时间要适当;结果要反馈。

  考评方式:自我考评、上级考评(最常见)、群众考评(所谓的“群众”包括:主管人员本人、非主管人员、同级主管、下属主管人员。能增强彼此间的接触,促进深入了解,做出较客观评价)

  管理者进行考评的方法:考试法、成绩记录法、对比法、自我考评法(美国丹尼逊提出的管理人员自我考评法的考评量度项数是8项)。

  5.人才生命周期:一个人才在组织内的生命周期分为四个阶段,引入阶段,成长阶段,成熟阶段,衰落阶段。

  美国管理学家卡茨认为,一个主管人员至少应具有的三大基本技能:技术技能、人事技能、概念技能(具有系统的全面管理的技能)。

  6.管理者培训方法:理论培训、职务轮换、提升、在副职上培训、集体研讨会、参观考察、辅导、美国企业KAS培训(知识、工作能力、工作技巧)

  应注意的问题:

  必须与组织目标相结合;上级管理者必须支持并参与培训工作(每个管理者负有培训下属的责任,“道义上的责任”);教员问题;学习是自愿的;培训内容必须满足受训者需求;培训方法必须有效;理论与实践必须相结合。

  第十四章:团队

  1.团队:指完成相互依存的任务,实现共同使命的一群人。20世纪50年代,日本企业在实施全面质量管理活动中就包含一种带有自发性质的质量改进团队QC。

  2.日本学者野中郁次郎强调团队在组织的知识创造中起到承上启下的作用。团队给组织带来的好处:协同过程设计或问题解决;客观分析困难和机会;促进跨职能沟通理解;质量和劳动生产率的提高;更大的创新;运营成本的减少;增加对组织使命的承诺;对变化更灵活地反应;人员离职流动率及缺勤率的降低等。

  3.团队给个人带来的好处:问题解决技能的提高;个人交往能力的提高;对业务过程理解的加深;培养未来领导角色的新技能;工作生活质量的提高;满足感和认同感;感觉自己参与团队完成的事情远大于个人所能。

  4.几种基本团队类型:过程改进团队(指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。通常跨职能部门,领导者通常由项目发起人挑选)、工作团队(也称自发行团队,对某一特殊过程负责,成员在一个共同的环境里协同工作。建立理念:员工对工作的负责程度提高,他们的工作效率也会提高。团队领导者通常是该工作领域的负责人)、自我管理团队(直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。称作自我指导团队或高度执行的工作体系。领导通常由团队成员选出,很多情况是成员轮流担当)、其他团队

  5.团队的形成与发展,需要一定的外部支持条件,包括指导委员会、团队推进者,还要对结构、领导和成员有一定了解。团队发展所经过的四个阶段依次为:形成(团队成员首次聚在一起,形成团队结构)、震荡(此间,完全理解团队任务)、规范(当团队由关注个人问题转变为关注现实与团队挑战,个人已经融合到团队中, 团队融洽、冲突较少)、执行(此阶段,团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体)。

  6.团队发展技巧包括团队建设技巧(团队形成和发展中包括两个重要工作:任务型工作、维护型工作)、团队推进技巧和团队领导技巧(领导是保持有效利用资源的适当方式的过程。每个团队都拥有一个发起人和团队领导者,发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人,团队领导对团队日常成效负责)。

  7.团队推进者及其在团队推进中所扮演的角色: 推进者是帮助一个团队的管理和维护人。角色:克服困境中陷阱的领路人;协助制定计划并向各管理层次提供后续工作的催化剂;团队进步的客观评价者和审核员。

  第十五章:沟通

  1.沟通:就是信息交流,是指将某一信息(或意思)传递给课题或对象,以期取得客体做出相应反应效果的过程。包括以下三个含义:1)沟通是双方的行为,还要有中介体;2)沟通是一个过程,完整的沟通七个环节(沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、做出反应、反馈);3)沟通过程取得成效的三个关键环节是编码、译码、沟通渠道。

  2.人与人沟通的特殊性:包括语言文字和非语言沟通,语言文字、声音声调、形体语言占信息量7%、38%、55%;不仅是消息交流,而且包括情感、思想、态度、观点交流;心理因素有着重要意义;会出现特殊沟通障碍。

  3.沟通的目的是信息分享,使组织的所有行动在既定目标上保持一致。作用:使组织中人们认清形势;决策更加合理有效;稳定员工思想情绪、统一组织行动。

  4.沟通包括正式沟通、非正式沟通、发布命令、会议制度、个别交谈等。

  5.正式沟通:一般指在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。方式:下向沟通(传统组织中最主要的沟通流向)、上向、横向(同层次不同部门间)、外向。正式沟通的形态:链式沟通(一个组织系统中,相当于一个纵向沟通网络,属控制性结构)、环式沟通(一个组织若需要创造出一种高昂士气来实现组织目标时,环式沟通方式是一种行之有效的措施)、Y式沟通(一个纵向沟通网络,其中只有一个成员位于沟通内的中心,成为沟通媒介,成员满意度低)、轮式沟通(网络集中化程度高,解决问题速度快,成员满意度低)、全通道式(开放式网络系统,集中化程度及主管人预测程度低,成员平均满意度高)。解决简单问题时效率最高的是轮式和链式。

  6.非正式沟通:指通过正式组织途径以外的信息流通方式。由组织成员感情和动机上的需要形成。通过组织内部各种社会关系,这种关系超越了部门、单位及层次。在美国称为“葡萄藤”,优点:不拘泥于形式,直接明了、速度快、容易了解到“内幕新闻”,发挥作用的基础是良好的人际关系。缺点:难以控制,传递信息不确切,容易失真,可能导致小集团、小圈子,影响组织凝聚力,和人心稳定。类型:集群连锁(沟通过程中,可能有几个中心人物,由他转告若干人,有某种程度的弹性)、密语连锁(对于独家新闻这种由一个人告知所有其他人)、随机连锁(碰到什么人就转告什么人,并无一定中心人物或选择性)、单线连锁(由一个人转告另一人,再者在转告一个人)

  7.选择沟通方法要考虑的因素:沟通的性质;沟通人员的特点(目标为导向的愿意采取非正式和口头沟通,定规型的人倾向于正式、书面沟通);人际关系协调程度;沟通渠道性质(速度、反馈、选择性、接受性、成本、责任建立)

  8. 沟通的原则包括:明确的原则、完整性原则、使用非正式组织的原则。

  9.有效沟通的要求:表达清楚;传递准确;避免过早评价;消除下级人员的顾虑;管理者进行积极沟通;对情报沟通过程加以控制。

  10.沟通中的主要障碍因素:主观障碍;客观障碍;沟通方式障碍。沟通控制:收集工作;加工处理信息;传递的控制。

  第十六章:激励

  1.激励:管理者通过设置需要,促进、诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动过程。

  对组织中人的不同假设,将直接影响到管理者的管理行为,管理中的四种人性观点:经济人、社会人、自我实现人(马斯洛提出)、复杂人。权变理论中对人的假设是复杂人。

  2.激励理论:内容型、过程型、行为改造型。

  “激励内容”理论包括:需要层次理论、双因素理论、激励需求理论。

  需求层次理论的提出者是马斯洛,生理需求、安全的需求、社交的需求、自尊与受人尊敬的需求、自我实现

  的需求。

  双因素理论的提出者是赫茨伯格,双因素指的是保健因素与激励因素。双因素理论指出:与工作环境、条件相关的是保健因素;与工作内容和其本身相关的是激励因素。前者会产生不满,后者会产生满意。保健因素不能直接起激励职工的作用,但能防止职工产生不满的情绪,保健因素改善后,不满情绪会消除,并不会导致积极的后果。

  麦克莱兰的激励需求理论认为需要有三种:权力、社交、成就。对主管人员来说最重要的需要是成就需要。

  激励过程理论包括:期望理论、波特—劳勒模型理论。

  弗鲁姆提出的激励理论认为激励力=期望值×效价。

  波特—劳勒模型理论认为职务工作中的实际成绩取决于努力,野兽能力和理解力影响。

  行为改造理论:激励强化理论、归因论。

  激励强化理论:斯金纳。四种强化类型:积极强化、消极强化、惩罚、忽视。

  归因论:努力(内因、不稳定、可控)、能力(内因、稳定、可控不可控)、任务难度(外因、稳定、不可控)、机遇(外因、不稳定、不可控)。

  3.几种具有普遍意义的激励工作:思想政治工作、奖励、职工参与管理、工作内容丰富化、建立健全规章制度。管理者如何应用工作内容丰富化激励员工。363

  有效激励的要求:坚持物质利益原则;按劳分配;随机制宜、创造激励条件、以身作则,发挥榜样作用。

  第十七章:控制工作概述

  1.控制是一个信息反馈过程,它的两个前提条件是:控制标准和控制机构。

  三个基本步骤:拟定标准、衡量成效、纠正偏差。控制论是由美国维纳创立。控制的基础是信息。

  2.控制工作:管理者根据事先确定的标准,或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订标准,对下属工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

  控制工作的重要性:任何组织、活动都需要进行控制;可以维持或改变其他管理职能活动。控制活动应该与计划工作结合进行

  3.一般控制与控制工作的共同点有:同是一个信息反馈过程;均有两个前提条件;两者的基本活动过程相同。不同点:控制工作比一般控制复杂得多;控制工作反馈“信息”所包含内容种类繁多、数量巨大;一般控制目的是维持系统活动在某一平衡点上,控制工作不仅要求实现既定目标,还要求创新。管理中,企业控制工作的首要任务:管理突破。

  4.管理突破的含义是达到前所未有的水平。在现代管理活动中,无论采用哪种方法来进行控制工作,要达到的第一个目的都是维持现状,第二目的是打破现状。

  管理问题中的“急性问题”包括:经常产生,可迅速、直接影响组织日常活动的问题,对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响的问题,很容易被发现的问题。

  管理问题中的“慢性问题”包括:人们对其存在已经习以为常,不易被发现的问题。

  控制工作中采用管理突破的目的是解决组织在长期活动中存在的慢性问题、增强组织素质。

  管理突破过程:论证必要性,组织落实,进行诊断,治疗,克服阻力,在新水平上控制。

  5.控制工作按纠正措施的环节分类:现场控制;反馈控制;前馈控制。

  现场控制:用于正在进行的计划执行过程。主要适用于基层主管人员。是控制工作的基础。

  反馈控制:主要分析工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现已经发生或即将出现的偏差,分析原因和对未来可能的影响,及时纠偏,防止偏差继续发展或再度发生。

  应用最为广泛的四种反馈控制方法:财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、工作人员成绩评定。最重要、最困难的是工作人员成绩评定。

  前馈控制:主管人员对即将出现的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施所进行的有效控制。

  猎人把瞄准点定在飞奔的野兔的前方;汽车在上坡时,驾驶员要提前做好准备,以防止溜车;根据虫情预报,农业物资供应公司做好农药储备。条件:P379

  前馈控制工作内容:人员配备的前馈控制、原材料前馈控制、资金前馈控制、财政资源前馈控制。

  6.按控制原因或结果分:直接控制、间接控制。

  直接控制:通过提高主管人员的素质进行控制的工作.

  较为可靠的假设是直接控制法合理性的依据,包括:合格的主管人员所犯的错误最少;管理工作的成效是可以计量的;在计量管理工作成效时,管理的概念、原理和方法是有用的判别标准;管理基本原理的应用情况是可以评价的。

  7.组织的控制工作要能正常发挥作用,取得预期的成效,在实践中应注意哪些问题?

  34.控制工作的要求:控制系统应切合管理者的个别情况;应确立客观标准;应具有灵活性;讲究经济效益;有纠正措施;具有全局观点;面向未来。

  控制工作的原理:1)反映计划要求原理:计划越是明确、全面、完整,所设计的控制系统越是能反映这样的计划,控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。计划是实现控制工作的依据,控制又是实现计划的保证。2)组织适宜性原理:组织机构越是明确、全面、完整,所设计的控制系统越是能反映组织机构中的岗位职责,也就越有利于纠正偏离计划的误差。3)控制关键点原理:管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准,控制工作就越有效。4)例外情况原理:管理者越是把注意力集中在例外的情况,控制工作就越有效。 5)直接控制原理:“管理者及其下属的素质越高,就越能胜任所承担的职务,就越不需要间接控制”。

  第十八章:控制的技术与方法

  1.预算:就是用数字编制未来某一时期的计划,也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。

  在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算是一种计划,是一种预测(确定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法),是一种控制手段,是控制的的第一步。

  简要说明预算的编制步骤:“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入与支出各是多少;“为什么”——为什么需要收入、支出那么多;“何时”——什么时候收入、支出,必须收支平衡。

  2.按内容可以分为三种基本类型:运营预算、投资预算、财务预算。

  运营预算:企业日常发生的各项基本活动进行的预算。主要包括:销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算。运营预算中最基本和最关键的是销售预算。

  投资预算:对企业固定资产的购置、扩建、改造、更新等,在可行性研究的基础上编制的预算。

  财务预算:指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

  预算的不足之处:容易导致控制过细;容易导致本位主义;容易导致掩盖效能低下的缺点;最大的缺陷是缺乏灵活性。

  采用可变预算和零基预算可以克服不足之处。

  可变预算主要用来控制固定费用(成本)。

  零基预算:预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础。

  3.传统非预算控制:深入现场(最古老、最直接的控制方法,基本作用是获得第一手信息);报告(基本要求:适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要);比率分析(是一种非常有益和必需的控制技术。常用比率:财务比率-说明企业财务状况;经营比率-说明企业经营活动状况。)盈亏分析(根据销售量、成本、利润三者之间相互依赖关系,对企业盈亏平衡点和盈利情况变化进行分析的一种方法,又称“量本利”分析。)

  计算盈亏平稳点销售量的公式是:

 

  常用的财务比率:评价企业盈利能力的指标(资本金利润率;销售利润率、营业收入利税率;成本费用利润率);评价企业偿债能力的指标(资产负债率-长期偿债能力的晴雨表;流动比率;速动比率);分析企业营运能力的指标(应收账款周转率;存货周转率)。

  经营比率的指标有:市场占有率;相对市场占有率;

  4.计划评审技术PERT:是把工程项目当作一个系统,用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系,以时间为中心,找出从开工到完工所需的时间最长的关键路线,并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制,以达到用最少的时间和资源消耗完成预定目标的一种计划与控制的方法。我国从20世纪60年代初期开始在国防、建筑、水利和冶金等部门推广使用并被称为“统筹法”。

  计划评审技术特点:体现系统工程整体性、综合性、科学性原理;帮助主管进行计划,掌握全局,找出主要矛盾,抓住关键环节;能够有效地对工作进度进行控制,通过网络分析,得出多个可行方案,并为选取最有方案创造条件;项目越复杂,优点越显著。

  优点:促使管理者进行计划工作;促使管理者将计划拟定工作交给下级做;促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上;某种意义上说是一种前馈控制;使具有分网络的整个网络系统可能在恰当的时间针对组织结构中恰当的职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。

  局限性:很难对具体的作业时间进行准确的估计;当网络复杂时,一旦关键工作拖期,重新调整和寻找关键线路花费大量时间、人力;不是灵丹妙药,虽然推动计划工作,但本身并不是计划工作。

  5.综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准。常用的方法是:损益控制、投资报酬率控制、管理审核(系统地评价鉴定全部工作绩效的一种控制方法)与经营审核(系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法)。

  6.近年来企业界非常流行的一种绩效考评和综合控制方法是平衡计分卡。四套指标:财务、顾客、内部过程、学习成长。

  第十九章:管理信息系统

  1.管理信息系统MIS:服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的,用来为他们提供所需的专门信息,以有效地履行管理职能的信息系统。

  2.管理信息系统应用领域:1)价值管理系统(支持投资管理、EVA、战略管理)和财务管理系统(支持财务管理功能、管理会计功能、协同结算)。2)人力资源管理与知识管理系统(KMS):面向知识市场,支持文档管理、办公自动化、员工自助服务、业

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