福建自考企业管理咨询复习重点

　　咨询原理

　　管理咨询:指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业战略和经营管理上的存在的问题,分析产生问题的原因,提出改进方案;当企业接受改进方案后,咨询师则负责培训人员,帮助,指导企业实施改进方案.

　　管理咨询的划分:

　　范围分类:全局性咨询和单元性咨询

　　人员分类:企业内部人员咨询和外部人员咨询

　　性质分类:企业管理咨询和企业经营分析

　　应用分类:①经营战略咨询 ②组织结构咨询 ③制度体系咨询 ④管理流程咨询 ⑤营销工具与营销形式咨询

　　⑥生产管理咨询 ⑦质量管理咨询 ⑧业务流程咨询 ⑨薪酬绩效管理咨询 ⑩人力资源管理与开发咨询

　　11,企业文化咨询

　　系统分类:三个层面: 基础咨询 ,功能咨询 产业咨询

　　基础咨询:领导咨询 企业咨询 财务咨询 战略咨询 均衡性咨询 生产性咨询

　　功能咨询:生产 购买 采购 销售 销售体系 资金 财务 人事 服务 地域咨询

　　产业咨询:工业咨询 商业咨询 金融咨询 农业咨询 服务业咨询

　　管理咨询的特性:①中立性 ②局外性 ③综合评价性 ④建议性 ⑤指导性

　　管理咨询师在咨询过程中应该遵循的原则:①行为合法 ②量力而行 ③自主公正 ④尊重隐私 ⑤不谋私利 ⑥结果有效

　　⑦尊重同业 ⑧善于学习 ⑨咨询中立

　　高品质完成管理咨询的关键点:①智力创造 ②契约关系 ③互动过程 ④问题导向 ⑤咨询报告 ⑥创造价值

　　学习管理咨询可以培养一下三方面的能力:①统筹协调 ②商业洞察 ③知识优化

　　现代咨询的科学性和科学化要求主要体现:①对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查,预测,分析和综合研究

　　②对研究范式,强调集体协作和智能互补.

　　③对研究过程,强调保持独立自主性,不受任何外力的干扰和左右

　　④对咨询研究的结果,强调要经过相关专家,学者的客观论证.

　　管理咨询的实质:运用自己的专业知识和技术,为客户提供经营管理各个方面的诊断,并开出处方,帮助用户尽早摆脱在发展中不可避免的要遇到的各类管理症状.

　　管理咨询分两个阶段:①进行诊断 ②实施指导

　　企业内部人员咨询和外部人员咨询的优缺点:

　　①企业内部人员具有费用低,企业能自主安排咨询时间,介绍情况的时间短;最大的缺点就是企业内部人员对企业生产经营上的问题往往习以为常,视而不见,不易发现问题.

　　②企业外部人员的优点是客观公正,冷眼观察,易于发现问题;其缺点是费用昂贵.咨询时间需协商,介绍情况的时间长,特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验,提出的改进方案缺乏可操作性和有效性,致使企业花费大量人力,财力,物力,时间,却得不到预期的效果.

　　学习管理咨询应该把握的三个导向:解决问题,能力导向; 未雨绸缪,方法导向;统筹运用,融会贯通.

　　管理咨询可以采取的教学形式:课外阅读 ,小组分享 ,课堂讨论 ,咨询报告 ,嘉宾讲座

　　咨询定位

　　管理问题

　　有限参与原则的三个方面：a.重点问题的识别 b.与客户保持距离 c .对效益的合理期望

　　辅助决策：a.方案策划上不再依靠个人经验进行"拍板”，而是群策群力，借助科学手段与方法。

　　b.多元策略。策略从来都不是唯一的

　　c.整合分歧。公司内部的政治利益问题

　　推动实施：a.可操作性，策略①先选择较容易的部分来执行;②选择对方案有强烈认同感的部门先实施③抓住核心环节

　　b.实施难题 ①方案实施时间长，顾问无法一直参与

　　②外部身份，无权无责，会遇到很多阻力

　　③难以理解企业文化和人员内部关系，容易陷入被动

　　c.承担风险：只能在 决策中起到协助企业进行逻辑和数据分析，尽量降低风险的作用

　　管理方法

　　问题分析：a,调查比较(顾问) b.外部介入(顾问) c.主动思考(企业)

　　理论工具：(帕累托原则，头脑风暴法，七步成诗法)

　　国内三大亟须加强管理的领域①市场信息②知识管理③协同网络

　　决策实施：①客户参与 ②寻求共识③企业文化

　　管理的三个层次①基础管理②分析管理③共同管理

　　第一个层次重在控制不利行为，约束和规范行为;第二种层次重在分析，加之引导，激发有利于企业生产经营活动的行为

　　第三个层次重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造，积极管理的行为。

　　管理促进的三种路径：a.方向牵引(有序方向牵引)b.走向融弃;指由意识形态的成长而引起意识形态下的事物的成长，并因此而获得新的事物特征的过程①要素一.意识形态的成长②由于第一因素成长而带动第二因素的成长 c.优势复制;将最好的技术，经营思想，管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。优势复制的优点是能够快速提升质量，生产力，竞争力;缺点是过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。

　　标杆研究对需求管理创新的意义：①结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础 ②利用系统性的标杆分析，挖掘先进企业对未来需求发展动向的研究以及先进需求管理和创新的机制

　　企业创新的阻力来自于:①过时的管理模式与陈旧的企业文化.②管理层意志力惰性.③优势复制等标准化管理手段.

　　咨询产业

　　咨询特质演变的过程:①谋士咨询②企业咨询③专业咨询

　　咨询业务重点的发展:①科学管理②战略管理③知识管理

　　美国咨询产业的特点①领域拓展②管理专家③产品推销

　　欧洲咨询产业的特点:①规模巨大②行业规范③人才竞争

　　德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨询业发展的关键,行业协会组织对德国咨询业的发展起着积极的促进作用,咨询业与高新技术紧密结合,加快促进高新技术产业化进程,重视咨询市场的预测与新市场的开拓以及良好的信誉是长期获得咨询客户的根本保证.

　　日本咨询产业的特点①公共咨询②政府扶持③组织依赖

　　中国咨询业的现状:①产业低端,a.咨询公司数量多,但产业规模小

　　b.咨询业在国内生产总值中所占比重相当小

　　c.中国的咨询业仍在低端市场挣扎,利润丰厚的高端市场仍然被国外咨询公司所占据

　　②人员素质

　　③行业规范

　　中国咨询产业的品质:①经验缺乏②文字报告③数据有限

　　管理咨询发展的依托:①理论发展 ②实践需求③知识信息

　　21世纪的商界出现的趋势:①创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮

　　②随着全球疆域的拓广,企业之间的竞争范围也日益扩大,通过资本运作,一家公司能迅速将另一家企业吞并,从而实现在全球范围的垄断优势.

　　信息化的速度和广度时空两维复杂程度的提高造成的直接结果:①企业成功的关键因素趋于多样,不再像过去那样单一.

　　②.企业所面临的问题可能闻所未闻,没有经验可以借鉴.

　　德国的咨询公司分类:政府决策咨询机构, 兼有投资功能的咨询机构, 技术转让为主的咨询机构, 纯赢利性的咨询机构.

　　中国本土咨询公司存在的问题:①缺乏专业化的咨询队伍.中国的咨询公司对人力资源的策略是一种掠夺式的方式,期望在最短的时间内从咨询师身上获取最大的收入,只重使用,不重培养,既造成咨询师的知识与能力难以创新与提升,对公司也缺乏认同感与忠诚度. ②缺乏案例技术与方法的积累.中国工商产业的发展历史不长,缺少基础数据与案例,咨询业更可以说还刚刚起步,本土的咨询公司难以获得像国外咨询公司那样丰富的企业实践的案例,对成功或失败的积累都不够,技术与方法的研究更显不足. ③中国咨询业还存在着咨询机构缺乏准确的核心业务定位,资金实力有限,专业分工不明确和咨询人员与客户的信任关系尚未建立起应有的信誉等诸多问题. ④行业规范与行业标准不完善.对于中国来说,由于管理咨询的概念和方法基本上是“舶来品“,更由于其“舶来“的渠道,源头,引进者素质等方面的不同,所以目前在全行业尚未形成一种公认的理论方法,更为形成一种科学而标准的行业量化标准.

　　本土公司的出路:①本土咨询公司要坚持不断地提升自身能力,创新咨询服务产品,实现整体竞争力的升级换代. ②本土咨询公司要在于世界著名咨询公司的竞争与学习中获得成长,全面提升自己的竞争力. ③本土咨询公司要提高知识管理能力,注重优化人才管理战略,聚焦核心业务及核心产品等. ④本土咨询公司应该建立行业规范和行业标准.除行业从业者自身应加强职业道德修养,规范自己的从业行为外,社会及舆论界也应加强对管理咨询业的监督与正面引导,以使本行业的发展能有一个良好的外部环境和运作界面.

　　政府采取的措施:①帮助咨询企业提高名声和信誉,培养人才,加强提供资金和情报收集工作等方面积极采取措施

　　②相应的措施保护和规范咨询业,使之快速健康发展; 设立相关的保险

　　③对咨询业实行比较优惠的税收政策

　　④对从事海外咨询的公司给予奖励,以利于咨询工作的开展

　　⑤政府还需要为咨询业制定一套完整的产业政策.

　　总之,政府 ,咨询公司和社会三方面共同努力.

　　咨询抉择

　　管理咨询的基本程序:①接洽咨询阶段 ②预备咨询阶段 ③正式咨询阶段 ④方案实施阶段 ⑤追踪改进阶段

　　咨询机构的后续服务主要表现:①建立客户服务档案,保留客户资料以便随时可以提取,并且及时进行更正

　　②对咨询项目阶段性成果的实施,改进提供有效的指导,及时更正错误,调整方向

　　③监督环境,对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并指导改进

　　④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通,了解客户的想法

　　⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供进一步的咨询或指导

　　⑥帮助客户解决日常工作中遇到的问题

　　⑦客户对时间要求比较高的,可以采取入驻客户公司的咨询方式

　　⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人员,提高其专业水平

　　六个业绩驱动因素:①战略驱动②营销驱动③机构驱动④激励驱动⑤制度驱动⑥文化驱动

　　管理咨询工作中拟定方案的四个步骤:①形成总体思路,该思路应该在咨询组内外集思广益的基础上产生,并有咨询组长提出

　　②根据总思路,各课题组分别制定具体的改善方案.

　　③在咨询组长的主持下,集体讨论,研究,协调各课题方案,形成若干系统的总体改善方案.

　　④对各方案进行评价,选择最满意的方案.

　　“5W1H“的内涵: “5W1H“解析法是兰德公司在20世纪50年代创造出来的有效分析法之一,当问题与现状不清楚时可使用此法.这种方法的原理是把分析的对象作为一个整体,然后按构成这个整体的因素进行分解,通过对这些因素的分析来界定问题的性质.

　　“5W1H“分别是指Who(谁人):就是当遇到问题时应确定与谁人有关;Why(为什么)是指尽量去分析为什么会发生这个问题，从而找到问题的症结所在，以便对症下药;What(什么)是指列出一切可解决问题的方法及选择，意思是"可以做什么”;

　　Where(哪里)是指找出解决问题的地点或方向;When(何时)是指定出行动的时间;How(如何)指通过什么方法去时间.

　　项目建议书的主要结构：①相关问题　②团队介绍　③分析方法　④期望结果　⑤阶段安排　⑥工作方法　⑦资料提纲

　　⑧质量评估　⑨标准条款

　　基于模型的企业诊断过程阶段：

　　①从企业参考模型库，应用模型库，规则库，算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库

　　②对企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告

　　③运用诊断方法对企业诊断信息进行分析，比较，给出企业分析报告

　　④利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中的问题转化成企业实际中的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持.

　　咨询项目的实施模型: ①战略分析 (财务管理,市场营销,人力资源,信息技术) ②常规性分析 (活动分析, 信息分析)

　　咨询工作中的研究方法:①学科交叉 ②系统研究 ③征兆分析 ④因果分析 ⑤生态分析 ⑥定型研究 ⑦具体分析

　　咨询问题

　　企业成功运营的架构图: ①房子的“上层结构“:企业远景与文化, 企业战略与组织, 管理平台

　　②房子的“五大支柱“:生产管理, 营销管理, 人力资源管理, 研发管理, 财务管理

　　③房子的“底层基础“是个人效能

　　与企业上层有关的管理主要问题类型:①战略制约 ②制度制约 ③集团管理 ④组织支撑 ⑤竞争优势

　　民营企业在治理结构上存在的问题:①企业产权问题. ②很多民营企业的产权是不合法的.要让它们从过去的不合法走向合法,这是中国民营企业所面临的一大问题. ③产权结构优化的问题. 民营企业应借助引入战略投资来优化产权结构.

　　与企业中层有关的管理问题的主要类型:①营销问题 ②人力资源 ③精细管理 ④技术差异 ⑤市场管理

　　精细管理:以精细操作和管理为基本特征,通过提高员工的素质,控制企业滴漏,强化链接,协作管理,从而提高企业整体效益的管理方法.

　　PAEI: P(practice)行动力 A(agenda) 规范和程序 E(elasticity)创新力 I(integration) 整合力

　　企业生命周期的划分：成长期(婴儿期 , 学步期 ,青春期 ,壮年期)

　　老化时期(稳定期,贵族期,官僚期)

　　企业三大系统轴承:①层次轴. 根据需要分层次,层次分明

　　②功能轴. 五大支柱--产,销,人,发,财 注意合理整合

　　③时间轴. 反映企业生命周期,制定不同的策略

　　鱼骨图的作用:①是项目小组能集中于问题的实质内容,而不是问题的历史或组员不同的个人观点

　　②使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见,有助于找到有效的解决方案.

　　③使项目小组聚焦于问题的原因,而不是问题的症状.

　　精细化管理:①是一个管理哲学,不是单纯的细节管理,是“精“的管理理念和“细“的运作方式的融合,是企业管理思想的再反思.

　　②是企业精细化文化的集体体现,是员工职业意识,责任意识,精细化的行为习惯在工作中的具体体现.

　　③是企业战略实施的管理平台,是将企业战略,经营目标层层分解,步步落实的流程标准化运行系统.

　　④是企业绩效产出的管理平台,是全方位,全员,全过程实现工作绩效的管理模式.

　　决定企业成长与衰退的两个重要因素: 企业弹性 控制能力

　　因子推演法:根据引起某种社会经济现象变化的因子,来推测某种现象变化趋势.

　　回归分析法:利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式

　　咨询调查

　　内部数据:销售业绩,财务健康性,IT信息,人力资源

　　外部数据:股东数据,供应商数据,顾客数据.市场数据,竞争力数据,竞争对手

　　五个“为什么“:是一种诊断性技术,被用来识别和分析因果关系链,它的根源会引起:

　　①恰当的定义问题

　　②不断提问为什么前一个问题会发生,直到回答“没有好的理由“或“一个新的故障模式被发现“是才停止提问

　　③解释根本原因以防问题重演

　　④文件中所有带有“为什么“的语句都会定义真正的根源.

　　帕累托原则:在任何特定的群体中,重要的因素通常只占少数,而不重要的因素则占多数,因此只要控制关键性的少数因素即能控 制全局.这个原理经过多年的演化,已变成当今管理学界所熟知的“80-20原则“,即“2-8原则“

　　趋势线分析:是在过去的数据的基础上做出一条发展趋势线,从而对未来可能的业绩状况进行推测与设想.

　　收集资料的方法:拉大网法 定点撒网法

　　实地分析法的内涵及方法要点

　　实地分析法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式,并以文字,图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法.

　　方法要点：①要取得现场工作者及其主管的信任

　　②不要影响现场工作者工作的正常进行

　　③详细记录有关资料，如需要努力的程度，体力的消耗，噪音，高温等

　　④观察完成后向现场工作者表示感谢

　　⑤与该职位的主管一起讨论观察的结果

　　⑥将观察的结果进行汇总整理

　　问卷问题设计的原则：①客观性原则 ②必要性原则 ③可能性原则 ④自愿性原则

　　调查问卷“六忌“: ①忌提不必要的问题 ②忌措辞不得体 ③忌含义笼统 ④忌带诱导性 ⑤忌题意不准确 ⑥忌题序排列顺序不当

　　专业在线调查的优势体现:①普通会使用电脑的编辑人员登录系统帐号即可录入问卷

　　②专业在线调查可以利用内在的逻辑检验等分析工具,自动筛选不符合调查要求得样本

　　③专业在线调查公司,掌握庞大的样本库,,可以针对不同的调查需求,将问卷发给不同的样本.

　　④对配额,结果进行自动控制,避免样本的浪费,成本的提高.

　　⑤系统自动将结果进行交叉分析,得出简单的交叉分析结果.

　　假设验证的流程是:从将问题结构化开始,建立初步假设的验证到依据分析原则分析初步假设,对假设进行细分,初步验证其可行性.

　　咨询方案

　　验证原则:假设验证不要太计较绝对的准确.商业决策假设的验证,重视的是质而非量.对一项商业决策而言,一开始最重要的是掌握方向,而非精确数字的估算,否则将因此丧失商机.

　　德尔菲法使用流程:①把委托方提出的咨询内容写成若干含义十分明确的问题,分发给不同的专家.

　　②专家们在背靠背,互不通气的情况下阐述个人对问题的看法,做出书面的回答,送交给组织者.

　　③把收回的专家意见进行定量的统计归纳

　　④将统计归纳的结果反馈给专家们,每位专家根据结果修订自己的意见,再送交给组织者.

　　⑤经过三四轮的反馈过程,就可以得到比较集中的意见

　　特点:匿名性 多次反馈 小组的统计回答

　　头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序.它把一个组的全体成员都组织在一起,是每个成员都毫无顾忌地发表自己的观点,既不怕别人的讥讽,也不怕别人的批评和指责,是一个是每个人都能提出大量新观念,创造性地解决问题的最有效的办法.同时它也是一种能够保证群体决策的创造性,提高决策质量的办法.

　　遵循的原则:①庭外判决原则 ②欢迎各抒己见,自由鸣放 ③追求数量 ④探索取长补短和改进办法

　　质疑头脑风暴法的三个阶段:①要求参加者对每一个提出的假想都要提出质疑,并进行全面评论.重点是研究有碍设想实现的因素

　　②对每一组或每一个设想编制一个评论意见表,以及可行设想一览表

　　③对质疑过程中的评论意见进行评估,以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表

　　“30秒电梯理论“:凡是都要在最短的时间内把结果表达清楚,要直奔主题,直奔结果.一般情况下,人们多记得住一二三,记不住四五六,所以凡是要归纳在三条以内.

　　咨询报告的类型与结构:①期间报告 ②讨论报告 ③终期报告

　　结构:①结构设计 (咨询师的报告必须进行精心的结构设计和构思)

　　②报告内容 a.开篇作执行小结

　　b.大致描述最初的参考术语和条款.

　　c.总结所收集的数据

　　d.陈述你的研究结果

　　e.清晰陈述你的推荐建议,集中清晰地陈述需要展开的工作.

　　f.证明其中的意义.

　　g.结尾列出附录.

　　咨询报告的文化特质: 在撰写报告的时候,你必须考虑组织的文化.需要做到下面两个方面:

　　①理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式,组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式

　　②所采用的语言也要反映和配合组织的语言.例如,对于一个高度以行动为导向的组织,应该采用那些强调活动而不是思考的措辞和术语.

　　尽量把对组织来说比较新的思维方式和观念写进报告,但是如果要想使这些写进报告的新观念,新思维被客户接受,它们就不能荒诞,古怪,除非你有足够的理由说明其合理性.

　　麦肯锡思考,分析问题的方法:以事实为基础 ,以假设为导向 ,严格的结构化.

　　咨询实施

　　咨询实施中的两大问题:①咨询方案设计得很好,但是却没有对变革设定一个清晰的情景

　　②对变革设定了一个清晰的情景,但是这种情境只对设定者有说服力,却并不能说服其他的人

　　变革小组的意义:①一旦实施过程进入了艰难时期,项目小组中的成员就可作为人才储备腾出来协助实施过程的进展

　　②它可以作为一种职业发展机会,因为它往往能够扩展相关成员的事业

　　咨询实施计划:①行动日程安排 ②实施计划的总目标和分期目标 ③每个成员担当角色,工作范围,个人需要达到的目标

　　④每个成员的责任和义务 ⑤相关部门协助事项 ⑥应急措施

　　咨询培训:①常规培训 ②咨询式培训

　　常规培训:仅局限于知识,技能的获取和一定的思路启发与知识技能分享的需要,而达不到如何使企业真是环境与实践相结合并解决问题的需要,即无法达到知识技能利用与解决问题的阶段.

　　咨询式培训:它的要点在于根据企业的实际情况,基于企业的现实,提出基于战略的渐进性系统解决方案之后,通过针对性的培训,一步步帮助企业达到能操作的水平,一步步走出可能的战略,即目标理解与共识,有效梳理与分享,问题解决与业务发展.

　　咨询式培训的特点:①聚焦基于战略的问题解决

　　②自始至终强调并坚持互动参与

　　③关注人的业务内升力(境界,能力,动力)

　　④依据资源的轻重缓急,确保实践效果

　　⑤培训,交流,提炼,总结,实践,步步为营.

　　采用ROI评估方法的好处:度量咨询活动的贡献,制定优先选择的咨询方案,推动咨询活动的进展,为咨询过程提供管理支持,改变了咨询的认识,简化复杂问题.

　　SMART原则:S代表specific ,即设定的目标一定要清晰，这样组织从上到下的所有成员才能明确组织要达到的结果,才能合理的安排工作以实现目标;M代表measurable ,即目标可度量的,只有具有可衡量性,对结果进行评估才具有可能性;A代表achievable,即目标的可实现性;R代表result-oriented ,即结果导向 ,绩效评估活动是结果为导向的,要使结果达到设定的目标;T代表time-bounded,即目标要在预定的时间期限内达到,否则即使实现目标,也是无效率的.

　　层次分析法的主要特点:通过比较,将因素复杂,牵涉面广,边界模糊的系统问题进行量化.

　　目标层次:①客户反应 ②学习目标 ③应用目标 ④影响目标 ⑤投资回报

　　应用步骤:①建立层次结构 (目标层 标准层 方案层) 目标层是分析行为的实施目的,准则层是分析指标系统,方案层是被评的不同的咨询成果 ②建立判断矩阵 ③层次单排序 ④正规化 ⑤层次总排序 ⑥一致性检验

　　平衡计分法:以公司的战略目标和竞争需要为基础,将财务测评指标与顾客满意度,内部程序及公司的提高学习能力相结合起来,有助于公司在产品,程序,顾客和市场开发等领域取得突破性进展的管理体系.

　　平衡计分法主要从四个方面来观察和评价公司:

　　①从财务角度说明公司是如何满足股东要求的

　　②从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益

　　③从内部业务角度说明公司必须擅长什么或如何产出高效,以满足顾客要求

　　④从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质,技术,技能才能满足前三者的要求,其实就是在说明如何才能提高并创造价值的后劲.